‘Achter veiligheid zit de aanname dat iemand het beste met je voorheeft’

‘Kracht’ dat is het eerste woord wat Elmira Nijhuis noemt op de vraag naar wat haar inspireert. 

Kracht en kwaliteiten zijn ook een rode draad in het werk en de nevenactiviteiten van Nijhuis. Ze werkt als adviseur en begeleidt daarin vooral besluitvormende teams, zoals bestuurlijke en management teams, voornamelijk in de publieke sector.

Hoe ze bij dit werk gekomen is? Nijhuis: ‘Het zit denk ik gewoon in mijn karakter. Ik houd ervan als mensen op hun plek zitten, als het klopt. Mijn werk is erop gericht om mensen tot bloei te laten komen, doordat ze hun kwaliteiten in kunnen zetten en zich voor een gezamenlijk belang inspannen.’ Naast adviseur is Nijhuis ook promovendus aan de VU in Amsterdam. Haar proefschrift gaat over psychologische veiligheid, een belangrijk begrip in het vinden van een goede en veilige plaats in het werk. Ze hoopt het binnenkort af te ronden.

Nijhuis kwam niet zomaar op het idee om adviseur te worden. Ze is begonnen als jurist en deed toen een postmaster internationale economische betrekkingen. ‘Dat was het toch niet echt. Ik ben echt een generalist, maar die opleidingen zijn specialistisch. In 2014 ben ik voor mijzelf begonnen. Ik ben zzp’er, maar werk wel veel samen met anderen.’

Analyse

Van Nijhuis’ loopbaan evolueert het gesprek als vanzelf in de richting van haar adviespraktijk. Nijhuis spreekt bewust niet van teamcoaching, maar van waardegedreven werken. ‘Voor mij zijn de gezamenlijke ambitie en de doelstellingen van de organisatie de basis. Daarop kun je als team verder bouwen.’ Dit betekent overigens niet dat Nijhuis niet coacht, maar ze noemt het liever niet zo.

In haar advieswerk vindt Nijhuis de analyse het belangrijkst. ‘Het is voor mijn werk van belang om niet gelijk in de actiestand te gaan, maar eerst waar te nemen. Dat doe ik samen met de opdrachtgever, want voor het slagen van het project is het nodig dat de opdrachtgever de analyse deelt. Overigens is het sowieso beter als je de analyse in samenwerking, ook met het team, maakt in interactie met elkaar.’

Jouw specialisatie is psychologische veiligheid, wat is dat precies?

Lachend: ‘Eigenlijk komt dit interview net te vroeg, want mijn proefschrift, dat hierover gaat, is bijna af. Maar ik kan er natuurlijk wel dingen uitlichten. Voor de duidelijkheid: de begrippen psychologische en sociale veiligheid worden vaak door elkaar heen gehanteerd, maar zijn niet helemaal hetzelfde. De politie gebruikt bijvoorbeeld de term sociale veiligheid om fysieke veiligheid op straat aan te duiden.’ Nijhuis: ‘Ik spreek daarom liever van psychologische veiligheid. Uit mijn onderzoek volgt dat die bestaat uit twee kanten: de vrijheid van interpersoonlijke angst en de wil om bij te dragen aan het belang van het team.’

Psychologische veiligheid: twee kanten van de medaille

‘De eerste kant is: voel je je vrij om jezelf te uiten in de groep. Met ‘jezelf’ bedoel ik niet alleen je mening, maar ook je identiteit. Die veiligheid komt tot stand in de interactie tussen mensen. Het is een feit dat we geneigd zijn om als team eenvormig te worden. Dat kan uit positieve identificatie, doordat je het team bijvoorbeeld heel goed vindt, maar ook uit negatieve identificatie. Dat laatste is eigenlijk angst. Je voelt je niet vrij om je identiteit te laten zien en, heel belangrijk, fouten toe te geven. Omdat deze angst te maken heeft met verhoudingen tussen mensen, noemen we het ‘interpersoonlijke angst’.

De tweede kant van psychologische veiligheid is: bijdragen aan het belang van het team. Die andere kant van de medaille is een van de voorlopige bevindingen in mijn onderzoek. Psychologische veiligheid kun je definiëren als de afwezigheid van interpersoonlijke angst, maar dat is te eenzijdig. Er moet ook de wil zijn om bij te dragen aan een gemeenschappelijk belang. Als dat ontbreekt, gaan mensen vooral voor hun eigen belang en daardoor brokkelt de veiligheid af. Achter veiligheid zit de aanname dat iemand het beste met je voorheeft, maar dat is niet altijd zo, zeker niet als iemand uiteindelijk voor zichzelf gaat.’

Nijhuis benadrukt nogmaals het belang van een goede analyse. ‘Stel dat je werkt in een organisatie en al jaren hetzelfde werk doet, waar je je goed bij voelt en wat je kunt. Er komt een nieuwe manager en die wil dat jij en je team iets anders gaan doen. Je hebt het gevoel dat je de controle verliest. Ik hoor regelmatig dat mensen dan zeggen: ‘het is hier niet veilig’. Dat klopt eigenlijk niet. In dit geval is er sprake van onzekerheid, niet van onveiligheid. Er is sprake van onveiligheid als je je onzekerheid niet durft te uiten, omdat je bang bent dat je erop afgerekend wordt.

Psychologische onveiligheid is schadelijk, omdat de ontwikkeling van een organisatie stagneert als het er niet veilig is. De organisatie kan zich niet meer aanpassen en mensen lopen het risico somber te worden, in een burn-out te raken en in sommige gevallen depressief te worden.’

Wat kun je zelf doen om psychologische veiligheid te bevorderen?

Nijhuis: ‘Maak de samenwerking bespreekbaar. Stel elkaar de vraag ‘Hoe werken wij samen?’ Is dat ook zoals we het willen? Het is heel belangrijk om elkaar goed te leren kennen, ook de privésituatie van iemand. Zodoende kun je elkaar beter begrijpen.’

De leidinggevende heeft hierin een voortrekkersrol. Dat begint in de hoogste managementlaag. Als dat besluitvormende team niet functioneert, sijpelt dat door naar de hele organisatie. Je krijgt eilandjes, teams die niet goed samen kunnen werken. Als leidinggevende kun je de volgende dingen doen:

• Continu uitdragen dat open communicatie en veiligheid nodig zijn om te blijven leren en presteren, als team, maar ook als individu.
• Situationele bescheidenheid: in het gesprek of de vergadering, dus de feitelijke interactie, benoemen dat je niet de wijsheid in pacht hebt en daarom elkaar nodig hebt: elkaars mening, perspectief en identiteit. Je kunt ook een structuur inrichten waarin je regelmatig elkaars inbreng hoort.
• Productief reageren: als mensen hun mening geven, waardeer dat en neem mensen serieus. Dat betekent dat je heel concreet terugkoppelt wat je met de inbreng hebt gedaan, ook als je er niets mee gedaan hebt, omdat je het er niet mee eens bent. Verder is het van groot belang dat je schendingen van deze drie dingen niet tolereert en dat je slecht functioneren in het team benoemt en aanpakt. Dit gebeurt vaak niet en daardoor neemt de onveiligheid toe.

Situationele bescheidenheid ziet Nijhuis steeds meer voorkomen in organisaties. Volgens haar hoort dat bij een trend waarin coachend leiderschap steeds gebruikelijker wordt. De andere twee punten ziet ze nog te weinig. Nijhuis: ‘Voor een deel ligt dat aan hiërarchie in een organisatie. De mensen onderaan de hiërarchie ervaren de emotionele impact daarvan, maar voor de managers en vooral voor bestuurders is die impact verdwenen. Ze zijn als het ware vergeten hoe hiërarchie werkt. Het is dus geen onwil, eerder een bijkomstigheid van een functie bovenaan de hiërarchie.’

Hoe verklaar jij de toegenomen aandacht vanuit de samenleving voor dit onderwerp?

‘Door de individualisering ten gevolge van het neoliberalisme ligt er veel nadruk op de vrijheid van het individu. Interpersoonlijke angst wordt minder geaccepteerd en verkeerde machtsverhoudingen die onveiligheid veroorzaken, worden beschimpt, denk bijvoorbeeld aan de Me Too-beweging. Je ziet ook toenemend ressentiment, gevoelens van wrok, in de samenleving. Het lukt maar heel moeilijk om mensen weer bij elkaar te krijgen, omdat de wil om bij te dragen aan een collectief ontbreekt.’ Nijhuis: ‘Dat is juist een van de bevindingen van mijn onderzoek, dat het individu én het collectief allebei belangrijk zijn in het realiseren van psychologische veiligheid, niet alleen het individu.’